Гость Forbes Capital, сооснователь клинико-диагностической компании «Инвитро» Александр Островский рассказал о том, когда в космосе начнут печатать человеческие органы, можно ли вырастить мясо без коровы и как распознать хорошего врача среди многих
Врач-реаниматолог и сооснователь сети лабораторий «Инвитро» Александр Островский давно уже стал для российского рынка человеком, который олицетворяет биотехнологии и медицинские разработки завтрашнего дня. Помимо своего основного бизнеса с оборотом в 20 млрд рублей, Островский руководит амбициозным биотех-стартапом 3D Bioprinting Solutions, который проводит эксперименты по 3D-печати живых тканей в космосе, развивает сеть частных клиник «Лечу.ру», купленную «Инвитро» в 2018 году, и планирует выйти на мировой рынок продовольствия с настоящим мясом, выращенным без всякой коровы. О том, когда биопринтер сможет напечатать человеческую почку, чем хороши биохакеры и как стоит реформировать здравоохранение, предприниматель рассказал журналисту Елене Тофанюк.
Александр Юрьевич, здравствуйте.
Здравствуйте, Елена.
Вы были врачом-реаниматологом и…
Я им остался.
И ушли в бизнес. Где вам тяжелее? В реанимации или в бизнесе?
Это хороший вопрос. Я всегда отвечаю на это, что в реанимации гораздо проще работать, ты там чувствуешь себя как рыба в воде, потому что там очень четко прописаны правила. Ты знаешь, что надо делать: как бы тяжело ни было, делай раз, делай два, делай три. А вот в бизнесе ты никогда не знаешь, что будет завтра, потому что неопределенность — это основная среда, в которой ты плаваешь. И вот это ощущение, с одной стороны, доставляет радость и удовольствие, с другой стороны — угрозы и проблемы, которые возникают в этой связи, требуют какой-то реакции, но реакция не всегда правильная.
Нет написанных правил.
Правил нет — там одно правило, что правила меняется по ходу игры. Это тоже одно из правил, поэтому надо очень быстро ухватить это и понять, что происходит.
Какая самая сложная проблема, с которой вы столкнулись в бизнесе?
Я думаю, что это управление людьми, на самом деле. Потому что тебе надо решать задачи, связанные с бизнесом, с другой стороны, тебе надо решать человеческие задачи. Человек — самая сложная с точки зрения управления конструкция. Это не токарный станок, куда ты вставил болванку, поставил резец, включил и через определенное время выключил, получил нужную заготовку. Человек по-разному реагирует, у него разное настроение, и получается, что человек тот же самый, станок тот же самый, а результат —разный.
В реанимации человеческого фактора нет?
Есть, конечно, и очень много. Реанимация — это тоже очень увлекательный процесс, мне всегда нравились сложные неопределенные процессы, когда я не знаю, чем что закончится. Но там, в реанимации…
Это как будто сейчас немного черный юмор был?
Почему? Конечно, ты не знаешь, потому что если поступают пациенты, то обычно это не легкие пациенты. Всегда есть вопрос: он выживет или умрет. И все зависит от тебя и от той команды, которая вместе с тобой работает.
Похоже на бизнес, нет?
Я, может быть, провел бы здесь аналогии. Очень приятно видеть результат, то есть ты получаешь удивительное психологическое подкрепление, которое иногда даже важнее, чем денежное. Хотя, я не буду ханжой, деньги играют, бесспорно, важную роль, и, в общем, жизнь должна быть достойной, человек не должен думать про кров, про еду, про то, как ему обеспечить семью. Он должен получать достойную зарплату, конечно же. Но, в принципе, вот эта психологическая мотивация очень важна. Мне не хотелось никогда, чтобы у меня умирали больные. Я считал, что больные могут умереть где угодно — на лестничной клетке, в другом отделении, но не в отделении реанимации, потому что оно специально сделано, чтобы там люди не умирали. Вот такое отношение было. То же самое с бизнесом: он должен выжить, и ты должен вывернуться наизнанку, выдумать что-то эдакое, чтобы он выжил. А выживает очень мало бизнесов, которые стартуют.
Как вам удалось выжить?
Я не знаю.
Вы компанию создали в 1998 году, я правильно помню?
Слушайте, мы начали бизнес в 1992-м, а первый бизнес был в 1991-1992 годы.
Но это был какой-то другой бизнес?
Я не могу разделить это. На самом деле, это единое целое, это некая дистанция, которую ты идешь: ты переходишь из одного состояния в другое, ты видишь возможности, ты идешь по этой дороге. Я не разделяю их.
Вы на собственные деньги начали все это делать?
Да, конечно, а откуда еще? Нам никто ничего не давал, мы хотели сначала…
Где взяли? Квартиру продали?
Вы знаете, нет. Мы зарабатывали деньги, мы уже были к этому времени сложившимися профессионалами, у нас была зарплата, у нас…
Ну зарплата врача в 1992 году…
Были какие-то кооперативы, в которых мы подрабатывали, у нас там был кооператив наркологов, там можно было что-то заработать. Потом стало ясно, что это не те деньги.
В какой момент это стало ясно?
Дня через четыре. Как только мы начали работать, нам стало ясно, что, конечно, нужно по-другому это все делать. Ну, я немножко покривил душой, конечно, не дня через четыре. То есть ясно стало сразу, что, так сказать, одно дело — эротические фантазии, другое дело — реальная жизнь. Вот мы окунулись в реальную жизнь и начали там зарабатывать все, что можно, где только можно зарабатывать.
Вы делали какие-то анализы для клиник?
Нет, слушайте, сначала мы создали компанию…
Ну она чем-то занималась?
У нас были великие планы: мы хотели сделать клинику. У меня была идея сделать там такой шок-травмоцентр, я очень хотел реализоваться как профессионал. В этом плане мне казалось, что я хорошо знаю, что надо делать вот. Я побывал за рубежом, посмотрел, как клиники работают, и понял, что мы, в общем, не хуже, с профессиональный точки зрения достаточно хорошо образованы, я работал в очень хорошем месте, очень хорошие учителя были, клиника была хорошая. Это просто была лучшая ревматологическая, на мой взгляд, клиника и…
А где?
Это Институт нейрохирургии имени Н.Н. Бурденко, там очень много академизма было.
Вы хотели построить клинику. Но занимались-то вы чем?
Да, мне очень хотелось построить клинику, но в какой-то момент я понял, что это, в общем, неправильно…
Дорого.
То есть это практически невозможно. Тогда можно было найти помещение, мы начали искать. Сейчас все говорят, что тогда помещения направо и налево раздавали — ничего подобного, на самом деле, никто не хотел ничего давать в аренду. Все хотели деньги за это, а денег не было, поэтому мы решили, что надо, наверное, заработать денег. Мы начали продавать то, что можно было продать, занимались продажей машин, продажей недвижимости. А затем в какой-то момент, когда мы были достаточно успешные…
То есть это был не медицинский бизнес?
Абсолютно нет, потому что была задача выживания, надо было просто заработать какие-то деньги минимальные, просто чтобы существовать.
Так, стоп, вы пять минут назад сказали, что у вас была зарплата. Вы зарабатывали и эти деньги вложили в бизнес.
Мы вкладывали в то, чтобы платить зарплату секретарю, чтобы купить телефон, чтобы купить мебель в виде стульев и столов — хотя бы два стола нам надо было иметь. Для этого нужны были деньги. Потом нужны были деньги на какие-то операции, это небольшие деньги, мы уже начинали просто с маленьких денег и потихоньку наращивали возможности, обороты и так далее. Был человек, который нам помог. Нам нужны были тысяч двадцать долларов взаймы, и он нам их дал, не очень-то хорошо нас зная.
Это был какой-то ваш знакомый, знакомый ваших родителей?
Это был пациент одного из партнеров. На самом деле, он даже ни на что не рассчитывал. Он был очень удивлён, что мы отдали ему эти деньги. Мы вернули все с процентами.
То есть бывший пациент, которому вы, видимо, хорошо помогли, собственно, и дал вам стартовый капитал.
Я не могу назвать это стартовым капиталом, это, так сказать…
$20 000 в 1992 году — это были большие деньги.
Это было много, это большие деньги, да, но я не могу назвать это стартовым капиталом. Я не думаю, что мы бы без этого не выжили. Мы бы тоже выжили, конечно, но в свое время это помогло, потому что позволило увеличить оборотный капитал, увеличить какие-то товарные закупки, перепродажу и так далее. Потому что мы покупали и продавали все, что можно…
Хорошо, когда вы перестали заниматься этой ерундой и начали строить компанию?
Это не ерунда. На самом деле, именно так зарождается малый бизнес, Он потихоньку, так сказать, наращивается. Мы набили шишки, мы платили какие-то штрафы, там были какие-то разные дурацкие истории. Затем у нас четко структурировалось направление, где мы, видимо, были хороши — это автомобили и недвижимость, затем в какой-то момент это стало медицинское оборудование, поскольку мы были из медицины, мы хорошо знали медицинские потребности, у нас был хороший социальный капитал. Мы знали, где мы это можем купить, и начали развивать дистрибьютерский бизнес, то есть мы начали искать дистрибьюторов, мы завели в Россию несколько хороших компаний. Причем это тоже было достаточно забавно, потому что в какой-то момент нам стало понятно, что, например, автомобильный бизнес надо останавливать, либо надо переходить уже в другой принципиально (бизнес)…
В середине 1990-х годов автомобильный бизнес и бизнес по торговле недвижимостью были очень криминальными.
И это очень криминальный бизнес, да, поэтому мы решили, что, пожалуй, лучше его оставить. У нас было три направления: автомобили, недвижимость и медицина, поэтому мы решили сконцентрироваться на медицинском бизнесе, на продаже медицинского оборудования и расходных материалов.
В этом бандиты ничего не понимали, правильно?
Ну да, он гораздо менее маржинальный, гораздо менее привлекательный. Нам, конечно, хотелось бы больше (денег), но риски были ниже.
Почему в итоге вы все-таки занялись анализами?
Поскольку мы поставляли реагенты и лабораторное оборудование, в какой-то момент возникла идея: есть вроде бы небольшой спрос на такие вещи, на лабораторную диагностику как отдельный вид бизнеса. Мы подумали и решили: а почему бы и нет, давайте попробуем это сделать…
То есть вам просто кто-то предложил из ваших…
Один из моих будущих партнеров. Он сказал: давай попробуем организовать такой бизнес, потому что ко мне приходят, просят, мне неловко, неудобно, я не хочу этого делать. Я говорю: ну давай, отличная идея. Тем более у нас были никакие складские запасы, которые «подвисали» и в оборудовании, и в расходниках, и в реагентах. Мы решили попробовать упаковать это. Мы сняли в аренду помещение, частично взяли в аренду оборудование, вместе со своими складскими возможностями объединили это все в единое целое, и какое-то время мы работали просто бесплатно — мы и наши коллеги, которых мы привлекли к этомсу.
Года полтора это шло ни шатко ни валко — в принципе, был вопрос о том, чтобы закрыть бизнес, потому что от него были сплошные издержки и приходилось все больше и больше добавлять туда денег. В какой-то момент это внезапно поехало. Мы что-то сделали — какую-то рассылку веерную, и вдруг стали обращаться клиники. У нас было несколько партнеров таких в виде юридических лиц, были поликлиники. За этим последовал один партнер, другой партнер, третий партнер… И в какой-то момент возник вопрос: нам нужно было куда-то деть пациентов, которые приходили к нам в лабораторию и хотели просто сдать что-то. Чтобы они к нам не приходили, не мешали нам работать, нам нужно было организовать нечто, куда их можно было отправить. И была идея о том, чтобы где-нибудь в центре сделать одно место, куда мы можем всех, кто просто так приходит к нам, отправить. Вот в Газетном переулке мы это сделали.
Хорошее место. Опыт по торговле недвижимостью вам помог?
Это было самое дешевое место, потому что оно очень неудобно находилось во дворе и, в принципе, вполне доступное было. Нам показалось, что оно хорошее, потому что это был центр.
Сейчас у вас сколько офисов?
Если я не ошибаюсь, порядка полутора тысяч. Где-то 1450.
А оборот?
А оборот у нас должен быть в этом году порядка 20 млрд рублей с лишним.
В прошлом году, по-моему, было 15 млрд?
Шестнадцать.
Ну, довольно быстро растете.
Мы растем достаточно быстро. Взвешенно, скажем так.
Как вы сказали, у нас половина офисов по франшизе и половина офисов ваших собственных, при этом все анализы вы делаете сами, отдаете на аутсорсинг только услуги?
Да, мы не отдаем, мы считаем, что это ключевая компетенция, потому что качество для нас очень важно и мы не отдаем производство основной продукции — в нашей ситуации это анализы. Мы не отдаем логистику, потому что это очень важно, потому что на уровне логистики совершается достаточно много ошибок, а нам нужно, чтобы она правильно было выполнена. Мы отдаем (на аутсорсинг) только взятие крови, взятие биоматериала, при этом мы очень плотно контролируем процесс.
Ваш проект по созданию лечебных центров на месте лаборатории связан с тем, что лабораторный бизнес дозрел до какого-то уровня и экстенсивно расти уже невозможно?
В этом тоже есть свой компонент, потому что эти вещи нельзя разделять очень сильно, они стоят очень близко, это звенья одной цепи. Ведь с медицинской информацией что-то надо делать, ее надо правильно запрашивать, ей надо правильно управлять. Зачем она вам нужна? Она нужна, чтобы управлять вашим будущим.
Как, интересно?
Ну а как? Если вы болеете, то вы больше ни о чем не думаете, вам нужно заниматься собой. Но если вы можете управлять этим компонентом, это значит, вы можете продлять вашу активную жизнь.
А вы, обладая массивом информации о состоянии здоровья большого количества людей, наверное, тоже можете чем-то управлять, нет?
Ну, я так не думаю.
Слушайте, этого все боятся сейчас, это такой распространенный страх…
У меня есть приятели, которые грибов боятся, они в лес не заходят. И что из этого? Ну, есть страхи, но никто не знает, что делать с большими данными, особенно в этой зоне.
А вы знаете?
Тоже не знаю. Если бы знали, мы бы ими управляли.
Но вы же их используете. Вы говорили в одном из интервью, что вы их используете для того, чтобы отслеживать тренды и придумывать какие-то новые продукты.
Мы можем это использовать, но там есть ограничения, потому что просто цифровые данные — они ни о чем. Цифры надо увязывать с вашим состоянием, с состоянием конкретного человека, тогда можно иметь какое-то видение будущего этого человека и ему можно что-то предлагать, можно помогать управлять здоровьем.
Если вы видите эти данные и видите какие-то тренды, то что сейчас, в целом, с людьми происходит?
Люди болеют.
Это не новость.
Да, люди болеют. Ничего я не вижу эдакого. Я не могу сказать, что я что-то видел, мы не занимаемся этим, не исследуем глобальные тренды, мы не научно-исследовательский институт. У нас есть конкретная задача — извлечь из конкретного человека некий биоматериал, оцифровать его и отдать ему эти цифры. Хорошо, мы часто прикрепляем какие-то знания к этому: вот если цифры такие, то, значит, у вас там может быть то-то и то-то, пожалуйста, обратите на это внимание да. Мы часто помогаем, если человек приходит, у нас есть специальные консультанты, которые сработают, если человек не знает, что сдать ему, он не знает, какие анализы, но он хочет управлять своими системами.
Биохакеры на вас нападают?
Конечно, биохакеры — это самые приятные люди.
Здоровые люди, которые приходят, чтобы что-то улучшить?
Слушайте, ну это хобби такое: люди пытаются решить задачку долголетия, люди пытаются решить задачку, как жить долго, весело и успешно. Люди ставят эксперименты на себе. Хорошо это или плохо? Ну, я был бы аккуратен, потому что нормальный биохакер еще съедает четыре горсти таблеток в день. Здоровый образ жизни — это сейчас некая религия. Все хотят быть здоровыми, молодыми и жить вечно.
Вы большой любитель экспериментов, как я поняла из ваших интервью. Вы когда-то дали своим сотрудникам $10 000 на доставку коптерами, чтобы они ее потестировали. Вы тестируете технологию распознавания лиц сейчас в своих офисах…
Да, мы ее запустили.
Более того, вы летаете в космос и печатаете там органы.
Ну, я не летаю в космос…
Ваше подразделение, если можно так сказать. Чем объясняется такая страсть к экспериментам? Вы ищете новый бизнес?
Аморально не создавать ничего, вы должны быть созидательны, вы все время должны что-то создавать и тогда, в общем-то, все имеет смысл. Я думаю, что это все отсюда. Все время надо что-то создавать, все время надо что-то связывать и смотреть, что из этого получается, все время надо что-то пробовать новое.
Дорого вам обошелся космический проект?
Я думаю, где-то порядка от трех до пяти миллионов мы вложили, да.
Долларов.
Ну да. И мы планируем порядка одного миллиона в год вкладывать в будущем. Я же не один там. Нас же целая группа.
А есть конечная точка, когда вы перестанете финансировать этот проект или достигнете какого-то результата?
Слушайте, если мы достигнем результата, мы вообще не будем останавливаться на этом, конечно же. Насколько хватит сил, насколько хватит терпения — ведь это тоже все волевые ресурсы, это же не вопрос денег. Если ты делаешь-делаешь и не видишь результата, то это самое тяжелое. Здесь тяжело, да. Не знаю, Бог даст, будем делать дальше. Но мне кажется, чем более невыполнима задача, тем интереснее ее решать
Вам просто нравится эта идея или есть какая-то бизнес-затея в этом?
Мне нравится идея. Мне вот просто нравится идея сделать что-то, чтобы людям было лучше. Мне нравится идея — я прошу прощения за избитость этой фразы, я ее часто использую — чтобы люди не стояли в очереди за органами. Мне хочется, чтобы мы что-то сделали для того, чтобы этой очереди больше не было.
Есть все-таки какая-то коммерческая затея?
Слушайте, приз всегда возникает. В бизнесе важна идея, важно желание, важна воля, и если вы хорошо делаете свое дело — приз всегда вас догонит. Конечно, мы видим рынки. Конечно, мы рассматриваем с разных сторон, но это не является самоцелью. А так, ну, во-первых, рынки гигантские, это только в одной зоне трансплантация, а есть выходы и в другие области. Например, продукты. Вот сейчас мы начинаем стартап Cultured Meat, то есть «культивированное мясо». Это не мясо убитых животных, оно сделано из клеток.
Это вы тоже выращиваете на орбите?
На орбите — нет, но мы бы в том числе хотели бы это попробовать. А почему нет, космонавтам ведь надо что-то есть, вы не можете взять корову на борт…
Так, подождите. То есть у вас есть проект не только по печати органов в космосе, но еще и некий проект по выращиванию мяса на земле, без коров, да?
Оно же все из одного целого идет, из одного направления. У нас есть задача, которая остается корневой — условно, мы хотим иметь возможность напечатать почку. Мы сосредоточились на конструировании машины, принтера, который будет это делать, который умеет раскладывать и выстраивать трехмерные конструкции из живых клеток так, чтобы дальше возникала функция. Есть такая глобальная идея.
Я поняла, что за проект по выращиванию мяса на земле?
А это отдельно. Если мы умеем выстраивать…
Это отдельная компания?
Мы выделили ее в отдельную компанию, чтобы она не конкурировала…
Как называется? Cultured Meat?
Нет, она называется у нас Vivax Bio, это отдельная компания, ну просто мы только начинаем сборку…
Она в России зарегистрирована?
Она зарегистрирована в США, потому что нам кажется, что там основные инвестиционные деньги, так как потребуется инвестиционный компонент…
Вы будете привлекать инвестиции туда?
Хотелось бы привлечь, потому что там понадобится больше денег и мне не хватит средств, чтобы профинансировать эту задачку. Но, в принципе, у нас есть идея, как это сделать. Нам кажется, мы видим, что это можно сделать, поэтому нам интересны инвестиционные деньги. Но компания идеологически находится здесь. И это как раз экспорт технологий, о чем мы все говорим. То есть идеологический центр — здесь. Здесь создаются идеи, пробуются модели, а дальше ты эту технологию экспортируешь, продаешь интеллектуальную собственность и начинаешь создавать какие-то другие вещи.
Сколько инвестиций туда требуется?
Я пока не могу сказать, сколько там понадобится. Пока это нам обходится приблизительно в 500 000 в год примерно. Это отдельная история.
Хорошо. Что за проект «Киборг»?
Наверное, речь идет о руке KUKA, которую мы используем в биопечати in situ («на месте» с латыни. — Forbes). Это опять-таки вариант биопринтинга, но только на живом организме в условиях операционной. У кого-то есть дефект — например, у ребенка, ошпаренного кипятком или горячим молоком. У нас задача закрыть этот дефект.
Вы провели, я так понимаю, провели довольно успешный эксперимент на мышке в декабре.
Давайте скажем так: он не закончился. Эта серия экспериментов, которая должна нам позволить сказать: да, у нас есть устройство и субстрат, которые позволяют закрыть раневую поверхность. Проблема в том, что человек движется, потому что человек дышит. А если принтер работает, то он должен работать вместе с дыханием или сердцебиением человека, живого организма. Нам надо отработать эти механизмы. Это достаточно сложное программное обеспечение. Потом человек полукруглый, овальный, я бы так сказал, местами. Поэтому это не прямая поверхность стола, где вы печатаете что-то ровное. Вам надо, чтобы это было с разных сторон. Дефект бывает сложный. Нас устраивает рука KUKA в этой ситуации. Это семиколенная конструкция, которая позволяет с разных сторон очень точно и очень дозировано подавать определенные материалы. И мы создаем такую сеточку, достаточно объемную — она трехмерная, которая позволяет заживлять раневую поверхность.
Когда вы будете готовы, по вашему ощущению, провести эксперимент на человеке?
Ой, можно, я не буду загадывать? Если все будет в порядке, если у нас все сложится…
Если все пойдет хорошо.
Да, если все пойдет хорошо, если получим все разрешения на эти клинические исследования, то, я думаю, года через два-три.
И от момента успешного эксперимента до внедрения этой технологии в промышленную эксплуатацию сколько может пройти времени?
Это зависит от того, насколько она будет востребована, насколько она будет отвечать задачам. Это могут быть любые…
Вы не понимаете, есть ли рынок для этого?
Мы понимаем, что рынок есть, но мы не можем его просчитать, потому что мы не понимаем, куда нас еще вынесет с этой проблемой. Это же не только ожоги. Это могут быть внутриоперационные дефекты. Это может быть стоматология. Насколько это получится — работать внутри человека — тоже вопрос. Поэтому просчитать рынок я не могу.
Сколько сейчас стоит ваша компания? Вы говорили, что хотите стоить миллиард когда-то.
Я много чего хотел, но жизнь не всегда позволяет. Считается легко: мультипликатор, наверное, по России порядка 10x EBITDA для упрощения, если взять сейчас. Берем оборот, вычисляем из него прибыль EBITDA, умножаем ее на 10. И все очень просто. Берем 20 млрд рублей, у нас (EBITDA) приблизительно должна быть 15% года через два. Сейчас она порядка 10-11%.
То есть 2 млрд рублей примерно.
Умножьте, да. Это получается 2 млрд умножить на десять.
20 млрд обратно получаете.
Да. Получаем 20 млрд с плюсом, где-то так. Но это, опять-таки, разговор ни о чем. Пока никто не купил, это никому не нужно. Но каждый бизнес должен себя оценивать.
Но вы же хотели провести IPO.
Мы не оставляем эту идею. Вопрос — где и как проводить IPO, а также — зачем. Это же не для того, чтобы потешить себя этим и повесить какую-то медаль. Бессмысленная вещь. Так гораздо проще работать.
Я хотела вас еще спросить на такую немножко отвлеченную тему — об устройстве первичной медицинской помощи в России. Я знаю, что у вас есть на эту тему сомнения. До первого января все регионы должны прислать в Минздрав какие-то свои предложения по реформе, по модернизации первичной медицинской помощи, чтобы потом это можно было внедрить с первого июля. Если бы вы представляли такие предложения, в чем бы они заключались?
У меня есть мнение по этому поводу. Я считаю, что убитая институция семейного врача должна быть чем-то замещена. Мы не сможем восстановить сейчас такое количество семейных врачей, которые бы закрыли бы эту тему. Да и врачи просто не пойдут работать туда. Значит, должно быть альтернативное решение. Мне кажется, бессмысленно готовить врачей и разбрасывать их по городам и весям, в лесах высаживать. Надо по-другому решать.
Как?
Есть транспорт, решайте транспортом. Логистика есть. Сгоняйте вертолетом. Для того чтобы держать 20 врачей, вам один полет будет стоить дешевле, чем это все. Это все условно, это не предложение. Но решать надо в другом контексте, там перпендикулярные решения должны быть. C другой стороны, не надо мешать частному бизнесу, потому что он решит за вас ваши проблемы. Не надо его останавливать, потому что государство совершенно четко разделяет «мое» и «твое». Государство в этой ситуации — собственник, который удерживает всю структуру здравоохранения в своих руках. Я знаю точно, что частный собственник гораздо эффективнее, чем собственник государственный. Поэтому дайте людям выстроить эту конструкцию. Дайте возможность врачам работать нормально, как предпринимателям. Они вам закроют эти потребности. Дайте врачам собираться и делать медицинские центры, сделайте для них налоговые послабления. Откройте им эту дорогу. Помогите им это сделать. Еще раз: не должно конкурировать частная и государственная медицина, потому что…
Она сейчас конкурирует?
Конечно, потому что городские больницы, выходит, наоборот толкают в эту сторону. «Идите зарабатывайте деньги», — им говорят. Но это же тоже неправильно, с точки зрения потребителя. Вы один раз заплатили за это своими налогами, за то, чтобы государство сказало: «Я вам сделаю хорошую медицину бесплатно». И при этом…
Это невозможно же.
Я бы сказал, нет ни одной страны, жители которой были бы довольны своей системой медицинского обеспечения. В принципе, это сложная ситуация. Но, прежде всего, не надо конкурировать. Частная медицина сейчас рассматривается как пасынок у государства. И вообще, частую медицину даже никто не видит, несмотря на то, что она развивается, движется вперед. Что это высокие технологии, что многие врачи из государственной медицины перебираются в частную медицину. Они мигрируют туда-сюда, да.
Очень много инвестиций было сделано за последние годы в частную медицину.
Много инвестиций, да. Но если это не поддерживать, то количество рано или поздно уменьшится. Это означает, что этот сектор будет сокращаться, и его доля должна быть взята государством на себя. А это означает новые издержки, новые потребности, новые рабочие места и так далее. Это только усложняет ситуацию. Логика того, кто попал в яму: «Первое действие — перестать копать». Вот, мне кажется, надо перестать копать и начать налаживать взаимодействие. И надо выбирать наиболее эффективных исполнителей в этой ситуации.
А как вы оцениваете деятельность нашего регулирующего органа в медицине? Особенно в свете последних историй с нехваткой лекарств.
Я стараюсь не думать над этим. Я считаю, что там много неразумных вещей. Это как маятник, который раскачали, и он начинает все на своем пути сносить. Я недавно рассказывал о том, что делает Следственный комитет. Ну это по ту сторону добра и зла, что же вы делаете?
Вы имеете в виду посадки эти бесконечные?
Ну, это какая-то глупость, это какой-то идиотизм. Я был первый, кто говорил: я знаю, как решить проблему с врачами. Нужно сделать ответственность и ввести страховую медицину. Два компонента надо сделать, да. Я понимаю, что это сложно, это будет архисложно. Но не так же…
В смысле, сделать ответственность? А сейчас врач не отвечает?
Врач, персонально, нет. Если вы хотите, чтобы была ответственность, то должны не следователи разбираться, а профессиональные сообщества. Они очень жестко поступают. И если ты один раз повел себя не так, как надо — никто не захочет выносить ссор из избы, но на второй, на третий раз тебя выкинут из общества. То есть ты дважды не сможешь это сделать, это как суд чести. Тебя никто не возьмет на работу, если ты все время совершаешь какие-то глупости. И там же профессионал все видит сразу. Другое дело, не всегда он будет говорить это. Но это не Следственный комитет должен делать. Я не понимаю, какую задачу они решают. Мы не ставим задачу посадить человека. Мы решаем задачу понять, в чем проблема, и сделать так, чтобы она больше не возникала. Это же надо другими путями делать и по-другому это регулировать. Если нам ясна причина, то надо убирать причину, а не следствие.
А в чем причина?
Я думаю, что это образование, прежде всего, навыки, умения, открытость. Я думаю, это умение оценивать свои действия.
То есть у нас не очень хорошее образование у врачей?
Я бы не стал так огульно говорить. Очень разные врачи, очень разные университеты. Все gо-разному подходят. Но системно, может быть, оно недостаточно хорошее. Я, например, считаю, что надо просто выгонять всех врачей работать за рубеж на 2-3 года. Ну, смотрите, если я не ошибаюсь, то только от 2% до 4% врачей говорят на английском языке. Английский язык — это отраслевой язык. Это как латынь в средние века. Понимаете, вы не можете, если вы не знаете латынь, профессионально разговаривать. Гигантские объемы информации сейчас в этой зоне. Они каждый день создаются новые. Нужно перенимать там определенные стандарты, нужно меняться. Люди должны получать там опыт и приезжать сюда, во многих странах так делается. Это нормально.
Вы своих врачей из «Лечу.ру» выгоняете заграницу?
Наши лабораторные врачи постоянно ездят. Они ездят практически на все конференции, которые возникали в зоне лабораторной диагностики. Да, мы пытаемся создать сейчас программу для того чтобы обучать врачей, мы хотим построить конструкцию обмена. Она, может быть, заработает не сейчас, не в следующем году, но, в принципе, мы на этой дороге стоим. Мы смотрим, как сделать так, чтобы врачей можно было отправлять на дополнительное обучение. Может быть, нам не очень удобно, если мы отправляем врача на 2-3 года, но сгонять на пару месяцев — достаточно.
Можно вопрос для обычных людей вам задам: как хорошего врача отличить от плохого?
Хороший врач умеет говорить «Нет». Хороший врач умеет говорить: «Я не знаю». И хороший врач умеет говорить: «Идите, у вас все в порядке, это норма». Я думаю, вот эти вещи. И нормально, когда врач лезет в справочник. Потому что сейчас такой объем информации, который невозможно запомнить.
Вы как отличаете, когда берете на работу?
Ой, это хороший вопрос. Ну, я не смотрю врачей. У нас есть кадровые…
У вас есть кадровая служба, у которой действуют какие-то протоколы?
Там есть определенные (процедуры), они (кандидаты) сдают какие-то экзамены. Мы не называем это экзаменом, но некое анкетирование есть. Смотрят наши люди, ответственные за врачебную зону. Они решают эту задачку. Они выстраивают стандарты, которые нужно. Вот сейчас мы переходим к первичному врачебному звену, тому самому, пресловутому. Прежде всего, мы столкнулись с тем, что надо разработать стандарт. Потому что те стандарты, которые есть, нас не устраивают. Нам надо разрабатывать свои стандарты. Год ушел на это. Потому что вы должны прописать все действия: что можно, а что нельзя.
Вы же год назад купили «Лечу.ру»? И я что-то не наблюдаю пока появление…
Уходит время на наработку. На самом деле, если вы хотите тиражировать это, то вам надо разработать контрольные точки. Вам нужно установить, в принципе, что вы можете делать и что вы не можете делать.
А вы можете разрабатывать свои стандарты? Вам Минздрав не скажет: «Знаете что, друзья. Вот у нас тут есть стандарты, давайте по ним».
Нет, у Минздрава есть свои стандарты, мы должны их соблюдать. Конечно, прежде всего, ты должен следовать этим стандартам. Но дальше у тебя есть и свои стандарты. Ну, они есть как бы внутри тебя: вот это мы делаем, а это — не делаем. У нас есть ряд существенных ограничений.
То есть вы можете разработать более жесткие стандарты.
Для себя можем разработать собственные жесткие стандарты, да. Мы не можем ослабить то, что требует государство, и это правильно. Потому что оно, так сказать, регулирует нас. Их можно обсуждать, можно не обсуждать. Но их можно обсуждать только до того, как их внедрили. Как только они внедрены, они становятся законом. А закон, как известно, в данной ситуации не обсуждается.
Forbes Capital — видеопроект Forbes, гостями которого становятся успешные состоятельные бизнесмены. Как наши герои управляют деньгами? Как с годами меняются их взгляды на состояние? Как бизнес меняет их жизнь?
Интервью в рамках проекта Forbes Capital снято в комплексе элитных особняков «Полянка/44».
